チーム目標を達成したミドルマネジメント層のコーチング活用実態調査
　ビジネスコーチグループ、B-Connect株式会社（東京都港区、代表取締役社長：杉本 博史）は、従業員数1,000名以上の企業で、チーム目標を達成した経験があるミドルマネジメント層（部長・課長・係長・主任クラス）110名を対象に、チーム目標を達成したミドルマネジメント層のコーチング活用実態調査を実施しましたので、お知らせいたします。
 
 
● 01｜リーダーがコーチングをうける前のチーム目標達成の障壁、第1位「メンバー同士の連携が不足し、個人プレーが中心」第2位「チームのメンバーが共通認識を持てていなかった」
● 02｜コーチングを受けた後のリーダーのマネジメントにより、約9割が「チームメンバーに変化があった」と実感
● 03｜約6割が、メンバーの変化として「チームの目標を自分事として捉え、主体的に行動するようになった」と実感
 
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■調査概要
● 調査名称：チーム目標を達成したミドルマネジメント層のコーチング活用実態調査
● 調査方法：IDEATECHが提供するリサーチマーケティング「リサピー(R)︎」の企画によるインターネット調査
● 調査期間：2025年8月18日～同年8月18日
● 有効回答：従業員数1,000名以上の企業に勤務し、チーム目標を達成した経験があるミドルマネジメント層（部長・課長・係長・主任クラス）110名

※合計を100%とするため、一部の数値について端数の処理を行っております。そのため、実際の計算値とは若干の差異が生じる場合がございます。
 
≪利用条件≫
1　情報の出典元として「ビジネスコーチグループ B-Connect株式会社」の名前を明記してください。
2　ウェブサイトで使用する場合は、出典元として、下記リンクを設置してください。
　　URL：https://www.businesscoach.co.jp/
 
 
■成果創出のために、組織のリーダーとして求められていることは、「困難な課題にも積極的に取り組み、チーム全体で挑戦する姿勢を示すこと」が63.6%で最多
　「Q1.あなたが成果創出のために、お勤め先で組織のリーダーとして求められていることを教えてください。（複数回答）」（n=110）と質問したところ、「困難な課題にも積極的に取り組み、チーム全体で挑戦する姿勢を示すこと」が63.6%、「チームが向かうべき方向性を明確にし、具体的な目標を設定すること」が61.8%、「メンバー間の信頼関係を構築し、協力し合える環境を整えること」が59.1%という回答となりました。
Q1.あなたが成果創出のために、お勤め先で組織のリーダーとして求められていることを教えてください。
・困難な課題にも積極的に取り組み、チーム全体で挑戦する姿勢を示すこと：63.6%
・チームが向かうべき方向性を明確にし、具体的な目標を設定すること：61.8%
・メンバー間の信頼関係を構築し、協力し合える環境を整えること：59.1%
・メンバーの成長を支援し、能力開発の機会を提供すること：51.8%
・メンバーの意見や提案を積極的に聞き、双方向の対話を重視すること：47.3%
・メンバーのモチベーションを維持・向上させる働きかけを行うこと：42.7%
・成果達成に向けた進捗を適切に管理し、PDCAサイクルを回すこと：39.1%
・他部署や外部との連携を促進し、必要なリソースを確保すること：36.4%
・状況の変化に素早く対応し、柔軟に戦略や方法を見直すこと：32.7%
・その他：0.0%
・特にない：0.0%
・わからない/答えられない：2.7%
 
■コーチングを受ける前に、成果創出に対してボトルネックとなっていたこと、43.6%が「メンバー同士の連携が不足し、個人プレーが中心になっていた」と回答
　「Q2.コーチングを受ける前に、成果創出に対してボトルネックとなっていたことを教えてください。（複数回答）」（n=110）と質問したところ、「メンバー同士の連携が不足し、個人プレーが中心になっていた」が43.6%、「チームの目指すべき方向が曖昧で、メンバーが共通認識を持てていなかった」が41.8%、「リスクを恐れて新しい取り組みに消極的になり、現状維持に留まっていた」が39.1%という回答となりました。
Q2.コーチングを受ける前に、成果創出に対してボトルネックとなっていたことを教えてください。
・メンバー同士の連携が不足し、個人プレーが中心になっていた：43.6%
・チームの目指すべき方向が曖昧で、メンバーが共通認識を持てていなかった：41.8%
・リスクを恐れて新しい取り組みに消極的になり、現状維持に留まっていた：39.1%
・一方的な指示が多く、メンバーの意見を十分に聞けていなかった：38.2%
・メンバーの育成計画が不明確で、成長機会を十分に提供できていなかった：36.4%
・環境変化への対応が遅く、従来のやり方に固執していた：33.6%
・目標達成への進捗確認が不十分で、問題の早期発見ができていなかった：31.8%
・メンバーのやる気を引き出す方法がわからず、士気が低下していた：27.3%
・必要な支援を得られるような立ち回りができず、社内外の協力体制を築けなかった：19.1%
・その他：0.9%
・特にない：3.6%
・わからない/答えられない：3.6%
 
■約9割が、コーチングを受けたことで、ボトルネックになっていた事項に「変化あり」
　Q2で「特にない」「わからない/答えられない」以外を回答した方に、「Q3.コーチングを受けたことで、Q2で回答したボトルネックに変化がありましたか。」（n=102）と質問したところ、「非常に変化があった」が25.5%、「やや変化があった」が61.8%という回答となりました。
Q3.コーチングを受けたことで、Q2で回答したボトルネックに変化がありましたか。
・非常に変化があった：25.5%
・やや変化があった：61.8%
・あまり変化がなかった：12.7%
・全く変化がなかった：0.0%
・わからない/答えられない：0.0%
 
■自身やチームメンバーに見られた変化、「チームの目標と方向性が明確になり、メンバーの理解が深まった」が62.9%
　Q3で「非常に変化があった」「やや変化があった」と回答した方に、「Q4.具体的にご自身やチームメンバーにどのような変化が見られたか教えてください。（複数回答）」（n=89）と質問したところ、「チームの目標と方向性が明確になり、メンバーの理解が深まった」が62.9%、「メンバー間の協力関係が強化され、チームワークが向上した」が58.4%、「メンバーとの対話が増え、意見交換が活発になった」が48.3%という回答となりました。
具体的にご自身やチームメンバーにどのような変化が見られたか教えてください。
・チームの目標と方向性が明確になり、メンバーの理解が深まった：62.9%
・メンバー間の協力関係が強化され、チームワークが向上した：58.4%
・メンバーとの対話が増え、意見交換が活発になった：48.3%
・メンバーの強みを活かした育成計画を実行できるようになった：42.7%
・変化に対して迅速に対応し、柔軟な判断ができるようになった：38.2%
・失敗を恐れずに新しいことに挑戦する機会が増えた：34.8%
・メンバーの意欲が向上し、自発的な行動が増えた：32.6%
・定期的な振り返りと改善活動が定着し、PDCAが機能するようになった：31.5%
・関係部署との協働が進み、組織横断的な成果が生まれた：21.3%
・その他：0.0%
・わからない/答えられない：0.0%
 
■コーチングを通じて、約半数が「チーム全体を俯瞰し、関係性の改善に取り組むようになった」と実感
　「Q5.コーチングを通じて、成果創出に役立ったご自身の行動の変化や考え方の変化を教えてください。（複数回答）」（n=110）と質問したところ、「チーム全体を俯瞰し、関係性の改善に取り組むようになった」が49.1%、「ビジョンを言語化し、メンバーに伝える頻度を増やした」が48.2%、「メンバーの個性や強みを見極め、成長支援を実行するようになった」が44.5%という回答となりました。
Q5.コーチングを通じて、成果創出に役立ったご自身の行動の変化や考え方の変化を教えてください。
・チーム全体を俯瞰し、関係性の改善に取り組むようになった：49.1%
・ビジョンを言語化し、メンバーに伝える頻度を増やした：48.2%
・メンバーの個性や強みを見極め、成長支援を実行するようになった：44.5%
・傾聴を意識し、本音を引き出す面談ができるようになった：42.7%
・挑戦し、失敗から学ぶことを意識するようになった：34.5%
・既成概念にとらわれず、状況に応じて柔軟に判断できるようになった：34.5%
・目標設定と進捗管理を見直し、運用を継続できるようになった：30.9%
・メンバーの内発的動機づけを理解し、日常のマネジメントで実践するようになった：29.1%
・関係者（ステークホルダー）との関係構築に取り組むようになった：19.1%
・その他：0.0%
・特にない：1.8%
・わからない/答えられない：1.8%
■コーチングを受けた後、約6割がチームメンバーから「あなたが変化した」と言及された経験あり
　「Q6.コーチングを受けた後、チームメンバーから「あなたが変化した」と言及されたことはありますか。」（n=110）と質問したところ、「はい」が57.3%、「いいえ」が29.1%という回答となりました。
Q6.コーチングを受けた後、チームメンバーから「あなたが変化した」と言及されたことはありますか。
・はい：57.3%
・いいえ：29.1%
・わからない/答えられない：13.6%
 
■言及された内容、「チームの進むべき方向がわかりやすくなった」「チーム内の雰囲気が良くなり、協力しやすくなった」が同率61.9%
　Q6で「はい」と回答した方に、「Q7.具体的にどのように言及されたか教えてください。（複数回答）」（n=63）と質問したところ、「チームの進むべき方向がわかりやすくなった」が61.9%、「チーム内の雰囲気が良くなり、協力しやすくなった」が61.9%、「話をよく聞いてくれるようになり、意見を言いやすくなった」が57.1%という回答となりました。
Q7.具体的にどのように言及されたか教えてください。
・チームの進むべき方向がわかりやすくなった：61.9%
・チーム内の雰囲気が良くなり、協力しやすくなった：61.9%
・話をよく聞いてくれるようになり、意見を言いやすくなった：57.1%
・新しいことへの挑戦を積極的に後押ししてくれるようになった：47.6%
・チームメンバーの成長を考えてくれるようになった：44.4%
・目標達成への道筋が明確になり、やるべきことがわかりやすくなった：41.3%
・状況に応じて柔軟に対応してくれるようになった：34.9%
・仕事へのやりがいを感じられるような声かけが増えた：33.3%
・他部署との調整や交渉をうまく進めてくれるようになった：15.9%
・その他：0.0%
・わからない/答えられない：0.0%
 
■コーチング受けた後の自身のマネジメントによって、約9割が「チームメンバーに変化があった」と回答
　「Q8.コーチング受けた後のあなたのマネジメントによって、チームメンバーに変化がありましたか。」（n=110）と質問したところ、「非常に変化があった」が25.5%、「やや変化があった」が60.0%という回答となりました。
Q8.コーチング受けた後のあなたのマネジメントによって、チームメンバーに変化がありましたか。
・非常に変化があった：25.5%
・やや変化があった：60.0%
・あまり変化がなかった：10.0%
・全く変化がなかった：0.0%
 ・わからない/答えられない：4.5%
 
■チームメンバーの変化、約6割が、「チームの目標を自分事として捉え、主体的に行動するようになった」と実感
　Q8で「非常に変化があった」「やや変化があった」と回答した方に、「Q9.チームメンバーにどのような変化があったか具体的に教えてください（複数回答）」（n=94）と質問したところ、「チームの目標を自分事として捉え、主体的に行動するようになった」が58.5%、「メンバー同士で助け合い、情報共有が活発になった」が57.4%、「新しいことへの挑戦意欲が高まり、積極的な提案が増えた」が44.7%という回答となりました。
Q9.チームメンバーにどのような変化があったか具体的に教えてください。
・チームの目標を自分事として捉え、主体的に行動するようになった：58.5%
・メンバー同士で助け合い、情報共有が活発になった：57.4%
・新しいことへの挑戦意欲が高まり、積極的な提案が増えた：44.7%
・自発的に意見を述べ、建設的な議論ができるようになった：44.7%
・自己成長への意識が高まり、スキルアップに取り組むようになった：35.1%
・変化を前向きに受け入れ、新しい取り組みに協力的になった：33.0%
・業務の改善提案が増え、効率化への意識が高まった：28.7%
・会社で今後さらに活躍していきたいという気持ちが高まった：27.7%
・仕事に対する満足度が上がり、離職率が低下した：19.1%
・部門を超えた協力関係を自ら構築するようになった：16.0%
・その他：0.0%
・わからない/答えられない：1.1%
 
■8割以上が「今後も社外コーチによるコーチングを受けたい」と回答
　「Q10.今後も社外コーチによるコーチングを受けたいと思いますか。」（n=110）と質問したところ、「はい」が81.8%、「いいえ」が10.0%という回答となりました。
Q10.今後も社外コーチによるコーチングを受けたいと思いますか。
・はい：81.8%
・いいえ：10.0%
・わからない/答えられない：8.2%
■まとめ
　今回は、従業員数1,000名以上の企業に勤務し、チーム目標を達成した経験があるミドルマネジメント層（部長・課長・係長・主任クラス）110名を対象に、チーム目標を達成したミドルマネジメント層のコーチング活用実態調査を実施しました。
 
 
　まず、成果創出のために組織のリーダーに求められることとして、「困難な課題にも積極的に取り組み、チーム全体で挑戦する姿勢を示すこと」（63.6％）、「チームが向かうべき方向性を明確にし、具体的な目標を設定すること」（61.8％）が上位に挙がりました。一方で、コーチングを受ける前のボトルネックについては、「メンバー同士の連携が不足し、個人プレーが中心になっていた」（43.6％）が最も多い結果となりました。
　コーチングを受けたことで87.3％がボトルネックに変化があったと回答し、具体的な変化として 、「メンバー間の協力関係が強化され、チームワークが向上した」（58.4％）、「チームの目標と方向性が明確になり、メンバーの理解が深まった」（62.9％）が挙げられています。
　また、リーダー自身の行動変化としては、「チーム全体を俯瞰し、関係性の改善に取り組むようになった」（49.1％）、「ビジョンを言語化し、メンバーに伝える頻度を増やした」（48.2％）が上位となり、57.3％のリーダーがチームメンバーから「あなたが変化した」と言及されています。さらに、リーダーの変化により、チームのメンバーが「チームの目標を自分事として捉え、主体的に行動するようになった」（58.5%）という回答も得られました。最後に、8割以上が「今後も社外のコーチングを受けたい」と意向を示しました。 
　
　今回の調査では、チーム目標を達成したミドルマネジメント層がコーチングを受けたことにより、個人プレー中心のチームから自律的で連携力のあるチームへと変革を遂げた実態が明らかになりました。社会の変化やDE&Iなど、上意下達的なマネジメントでは成果を出しにくくなっています。注目すべきは、リーダーがコーチングを受けた後にメンバーが「主体的に行動するようになった」「自己成長への意識が高まった」「会社で今後さらに活躍していきたいという気持ちが高まった」という変化が生まれている点です。
　コーチングによるリーダーの行動変容は、メンバーの主体性向上や協力関係の強化につながり、結果としてエンゲージメントの向上とメンバーの自律を促進していることが示唆されました。成果創出に悩むミドルマネジメント層にとって、外部の専門的な視点から自身とチームの変革を支援するビジネスコーチングは、組織の持続的成長を実現する有効な手段と言えるでしょう。
 
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■ビジネスコーチグループについて
ビジネスコーチグループは、「あなたに、一人の、ビジネスコーチ」をコーポレートスローガンに、「一人ひとりの多様な魅力、想い、能力の発揮を支援し、働く人が幸せを感じられる社会の持続的発展を可能にする」ことを私たちの存在意義と考えております。ビジネスコーチングを主軸とした人材開発・組織開発の手段を、志ある一業を担う経営者や起業家の方々、そしてそこで働く社員の皆様にご提供し、日本経済のさらなる発展に貢献してまいります。
 
■会社概要
会社名： B-Connect株式会社（ビジネスコーチグループ）
設立：2025年1月6日
代表者　：代表取締役社長　杉本 博史
所在地：東京都港区西新橋1丁目7番14号　京阪神 虎ノ門ビル 12階
事業内容：コーチングを活用した1対N、1対1のトレーニングの提供など
URL　　：https://www.businesscoach.co.jp/